Inovativnost znotraj organizacij

Posted on 09/04/2013

0


Medtem ko lahko za vse spremembe rečemo, da so inovacije, pa proces trajnostne inovacije zahteva razumevanje razlike med sprotno spremembo in inovativno spremembo. Organizacije, ki lahko institucionalizirajo program inovacij in ga vzdržujejo s primernimi procesi in upravljanjem, bodo v prihodnjih letih najverjetneje uspele.

Za izkoriščanje inovativnostnega potenciala so potrebni ponovljivi, vodljivi in merljivi procesi na treh ravneh:

  • Upravljanje z idejami je več kot zgolj ustvarjanje idej – ustvarjanje dobrih idej je le prvi korak v inovacijski verigi, ki se razteza od pojava ideje, preko vrednotenja, izdelave prototipa do komercializacije.
  • Implementacijska struktura, ki omogoča učinkovite spremembe – medtem ko lahko večina organizacij verjetno izvede sprotne spremembe procesov in struktur, pa lahko nezmožnost ukvarjanja z organizacijsko kulturo pomeni polom velikih spremembnih iniciativ.
  • Ločene nadzorne strukture za upravljanje s procesi – inovacije zahtevajo pregled nad delovanjem, financiranje, organizacijske kontrole in procese. Posameznikom in skupinam je treba postaviti okvire, znotraj katerih naj delajo, pravila, ki urejajo obnašanje in financiranje, ter avtoriteto, ki primerno spodbuja udeležence k inovacijskemu programu.

Da bi bolje razumeli trenutno stanje inovacijskih programov in zmožnosti, je Forrester v zadnji četrtini leta 2012 intervjuval 108 IT odločevalcev. V nadaljevanju je predstavljenih nekaj ugotovitev raziskave in primerov dobre prakse uporabe.

Primerjalna analiza inovativnosti kaže presenetljivo pomanjkanje skladnosti

Medtem ko ima večina vključenih organizacij programe in procese, katerih cilj je izboljšanje inovacijske zmožnosti podjetij, pa njihova struktura, lokacija in primeri uporabe kažejo, da je malo skladnosti med organizacijami – tudi med takimi iz enakih panog ali geografskih območij.

Primerjave med inovacijsko vizijo in inovacijskimi zmožnostmi organizacij pokažejo ključne razlike med mnogimi inovacijskimi programi, pa tudi priložnosti, kako se razlikovati od glavnih konkurentov na trgu.

Pomanjkanje inovacijske vizije lahko pogubi polovico inovacijskih programov

Velika večina organizacij ima takšne ali drugačne inovacijske programe, vendar jih je le 45 % ustvarilo posvečeno skupino ali resurse. Posvečena skupina ni predpogoj za inovacijo, vendar je dober kazalnik za oceno resnosti prizadevanja organizacij k inovativnosti. Brez posvečenih virov je inovacijski proces v nevarnosti izgube ljudi zaradi tekočih poslov ali operativnih problemov in iniciativ, izgube financiranja zaradi ustaljenih poslovnih modelov in izgube fokusa brez posvečenih metrik in komunikacij.

Procesi upravljanja z idejami ostajajo ad hoc in pomanjkljivo upravljani

Če je proces upravljanja z idejami izpeljan pravilno, izkorišča prednosti vseh članov inovacijskega ekosistema, beleži in ovrednoti nastajajoče ideje v luči strateških ciljev organizacije, financira in zadolžuje nadaljnje analize skozi prototipe ter identificira in komercializira najobetavnejše prototipe.

Četudi je ustvarjanje idej dobro razumljeno, je slabo podprto

Standardne družabne ali sodelovalne tehnologije so najpogosteje uporabljena orodja za podporo ustvarjanja idej v sodelujočih organizacijah. Približno polovica podjetij uporablja ali načrtuje uporabo enega ali več orodij družabnih medijev za zajem, ovrednotenje in interno ter eksterno komuniciranje o inovativnosti in za ustvarjanje idej. Ne preseneča, da je le 25 % preseglo uporabo generičnih družbenih medijev s takimi, ki so namenjeni procesu upravljanja idej in imajo vgrajene zmožnosti za večjo učinkovitost.

Pomanjkanje standardiziranega izbornega procesa ovira trajnostno inoviranje

Več kot polovica intervjuvancev nima formalnega procesa izbora primernih idej. V polovici teh podjetij eden ali več odločevalcev izbere ideje, ki so mu/jim najbolj všeč. Kar je presenetljivo, je, da ima le 30 % organizacij nekaj, za kar Forrester pravi, da je dobra praksa – ekipo ljudi, ki vrednoti ideje glede na standardiziran sklop meril.

Ko so zaposleni in drugi deležniki izključeni iz izbornega procesa in ne razumejo selekcijskih meril, je veliko bolj verjetno, da bodo ignorirali prihodnje zahteve po vključitvi, zmanjšalo se bo število in kakovost oddanih idej, s tem pa proces inoviranja ne bo več trajnosten.

Inovacijski portfelji se morajo ujemati s poslovnimi cilji

Da bi inovacijski program postal samozadosten, potrebuje portfelj idej na različnih stopnjah inkubacije. Prav tako, kot je investicijski portfelj razdeljen med različne vrednostne papirje in sredstva, je lahko inovacijski portfelj razdeljen med različna področja, da najbolje zadovoljuje potrebe organizacije. Podjetje se mora potruditi in vzpostaviti interne cilje in portfeljske benchmarke, ki temeljijo na različnih merilih, kot so:

  • razporeditev inovacij med sektorji. Organizacije morajo vzpostaviti ciljno razporeditev po ključnih inovacijskih segmentih, kot so produktne inovacije, procesne inovacije, tržne inovacije in organizacijske inovacije. Pravo razmerje med njimi dopolnjuje strateški načrt podjetja in ureja uravnavanje tveganj, saj izpostavlja tista področja, za katera načrtovalci menijo, da imajo največji potencial.
  • razporeditev inovacij znotraj časovnih obdobij. Organizacije morajo vzpostaviti ciljne razporeditve znotraj različnih časovnih obdobij, kot so kratkoročno (manj kot 18 mesecev), srednjeročno (med 18 mesecev in 3 leti) in dolgoročno (več kot tri leta). Pravilno razmerje zagotavlja, da bo v vsakem trenutku poln pipeline idej v procesu inkubacije in tistih, pripravljenih za komercializacijo.
  • razporeditev uspehov in neuspehov. Organizacija mora postaviti cilje uspešnosti za celoten inovacijski portfelj – tako za celoten donos naložb (ROI) kot tudi za odstotek inkubiranih idej, ki jih uspejo komercializirati. Program, ki ima kot cilj zastavljeno 100% komercializacijo idej, zelo verjetno izpušča določene priložnosti, saj se osredotoča le na najbolj varne ideje.

 

Primerjave implementacij kažejo na kulturne in procesne težave

Vodstvo, vključno s CIO-ti, mora ustvariti organizacijsko kulturo, ki zaposlene spodbuja k prispevanju novih idej, zbiranje idej od partnerjev in strank in podpirati sprejet inovacijski proces. Da bi pomagali zgraditi in vzdrževati inovacijsko kulturo, morajo CIO-ti ustvarjati kulturo zaupanja, sprejemanja neuspehov, fleksibilnosti in odprtega komuniciranja znotraj organizacije.

Uspešno upravljanje s spremembami zahteva uskladitev organizacijske kulture

Dostop do virov je največji izziv v inovacijskem postopku, pa vendar so v znatnem deležu organizacij prisotni tudi izzivi organizacijske kulture in upravljanja s spremembami. 39 % organizacij meni, da so preveč neneklonjene tveganju, da bi podpirale formalen inovacijski program, 37 % pa jih odgovarja, da je glavni izziv na njihovi inovacijski poti kultura strahu pred neuspehom in strahu pred posledicami neuspeha.

Pomanjkanje spodbud demotivira inovativnost zaposlenih

Ko organizacija opravi s strahom pred neuspehom in kulturo izogibanja tveganjem, se mora lotiti spodbud zaposlenim za sodelovanje v inovacijskem procesu. Klasična praksa med najuspešnejšimi inovacijskimi procesi je, da avtorju ideje dovolijo njeno vodenje skozi inkubacijski proces. Na žalost je po Forresterjevi raziskavi takšnih le 21 % od sodelujočih organizacij. Poudariti je treba, da ta možnost sama po sebi ne bo zagotovila uspeha inovacije, vendar je njena prisotnost močan motiv za predlaganje novih, neobičajnih idej s strani inovativnih zaposlenih.

Orodja podpirajo komunikacijo – a le v velikih organizacijah

Ko so z inovacijami povezane informacije centralizirane v skupnem repozitoriju, je s tem olajšano poročanje, izboljšano komuniciranje in povečana transparentnost. Velika podjetja se morajo že po svoji naravi za podporo inovacijskemu procesu ozirati k tehnologiji. Med sodelujočimi velikimi podjetji v raziskavi jih 65 % uporablja tehnološka orodja za podporo inovacijskim procesov, medtem ko je med manjšimi podjetji ta delež le 27 %.

Kontrolne primerjave nakazujejo razlike med organizacijami

Inovacijski programi s svojimi različnimi cilji, procesi, metrikami, spodbudami in kontrolami zahtevajo drugačne upravljavske in nadzorne zmožnosti od tistih, ki se uporabljajo za tekoče, dnevno poslovanje organizacij. Čeprav je vprašanje o izvedljivosti ideje lahko prisotno tudi po več let, pa morajo biti posameznikom in skupinam postavljeni okvirji, znotraj katerih morajo delovati, pravila, ki določajo vedenje in financiranje, kot tudi metrike, po katerih se bo ocenjevala uspešnost inovacijskega programa.

Upravljavski modeli zrcalijo organizacijsko strukturo

Struktura inovacijskega programa bo določala upravljavske postopke. Centralizirani inovacijski procesi bi lahko delovali že z blažjim upravljanjem, saj so viri in procesi locirani znotraj ene poročevalske strukture, medtem ko bi decentraliziran model verjetno zahteval bolj natančno definirane in širše implementirane upravljavske strukture, da bi boljše povezal raznolike skupine in vire v enotno celoto. Forresterjeva raziskava razkriva, da ima le 34 % organizacij centralizirane organizacije in procese. Po njihovem mnenju pa mora preostalih 60 % organizacij poskrbeti, da so njihovi upravljavski procesi in procedure dovolj dobro definirani, da združijo razmišljanje preko razpršenih virov, ne pa tako težavni in zapleteni, da bi zavirali kreativnost in podjetništvo zaposlenih.

Mala podjetja bodo manj verjetno imela skupine, posvečene le inoviranju, kot velika podjetja, saj med njimi približno polovica še ni implementirala formalnih inovacijskih procesov in struktur, medtem ko je med velikimi podjetji takšnih le 10 %.

Rezultatske metrike so dominanten način za merjenje inovacijskega uspeha

Med merili za uspeh inovacijskih učinkov so najbolj prisotne rezultatske metrike, kot so zadovoljstvo uporabnikov, prihranki in ROI, vendar pa so v rabi tudi procesne metrike, kot je pregled nad številom idej v posamezni inkubacijski stopnji. Idealen način je, da bi organizacija procesne metrike uporabljala za prikaz operativne perspektive in se na njih ne bi zanašala pri ocenjevanju celostnega uspeha inovacijskega programa.

Dimitrije Jović, povzeto po: CIOs Are Not Ready To Support Business Innovation, Chip Gliedman, Forrester Research 2013