David Cannon: Vloga ITja med gospodarsko krizo

Posted on 09/04/2013

0


Profile Pic 2012 1David Cannon je strokovnjak za upravljanje storitev in prejemnik nagrade itSMF Lifetime Achievement Award. Je ustanovitelj itSMF South Africa, leta 2008 je bil predsednik itSMF USA, leta 2010 pa je predsedoval odboru itSMF International Executive Board. David je soavtor ITIL različice 3 Service Operation (2007) in avtor knjige ITIL v3 Service Strategy (2011). V družbi BMC Global Services je trenutno direktor oddelka ITSM Practice.

  • Kdo bi moral skrbeti za upravljanje storitev IT – podjetje, oddelek IT ali oba?

Informacijska tehnologija v kontekstu podjetja obstaja samo zato, da različnim poslovnim enotam omogoča delovanje. Oddelek IT je poslovna enota, saj upravlja z informacijsko tehnologijo, ki zagotavlja podporo operativnim, taktičnim in strateškim poslovnim ciljem. Upravljanje storitev IT je torej v prvi vrsti stroka. Vendar pa upravljanje storitev IT opisuje posebne postopke, orodja in naloge, ki jih morajo uporabljati preostale poslovne enote, da bi IT pri poslovanju uporabljale učinkovito. Te postopke, orodja in naloge določa in upravlja IT. Veliko jih je že uporabljenih v okviru delovanja samih poslovnih enot IT, gre torej za interne zadeve IT, druge poslovne enote pa se z njimi le srečujejo. Upravljanje konfiguracije, na primer, je za upravljavce IT zelo pomembno, druge poslovne enote pa le redko vidijo dejanski delovni postopek. Drugi postopki, kot je upravljanje storitvenega portfelja, so bolj strateški in poslovne enote so vanje vključene na vsakem koraku.

  • Ali potrebujemo upravljanje storitev IT, če IT deluje dobro?

Seveda. Za to obstaja pet razlogov:

1. Stalnost: IT ne deluje dobro kar sam po sebi. Dobro delovanje je posledica namernih dejavnosti – bodisi gre za načrtovanje bodisi za sprotno delovanje ali oboje. Pomembno je razumeti, zakaj IT deluje dobro, da se lahko takšna praksa krepi in nadaljuje tudi takrat, ko zaposleni v oddelku IT odidejo ali se spremeni tehnologija.

2. Stroški: Nekatere organizacije porabljajo ogromne količine denarja za dobro delovanje, ne da bi prej preverile, ali obstaja cenejši način. Primer za to so recimo organizacije, kjer za vsak projekt ustvarijo nove sisteme, čeprav bi uporaba malce drugače oblikovanih starih sistemov prinesla enake rezultate. Upravljanje storitev IT poskrbi za učinkovito delovanje z zmanjševanjem podvojevanja, z optimiziranjem obstoječih virov, z vodenjem odločitev o nakupih ter s skrbjo za učenje iz napak v preteklosti.

3. Spremembe: Tudi če IT danes deluje dobro, ne obstaja zagotovilo, da bo tako še naprej. Spremembe se dogajajo na vseh področjih – pri strankah, poslovnih operacijah, tehnologiji, ljudeh, politikah ipd. Če upravljanje storitev IT ne obstaja, se mora oddelek IT odzvati na spremembe, ne da bi za to imel na voljo dovolj časa. Zato oddelki IT porabijo veliko denarja za odzivno upravljanje z dogodki in spremembami. V teh organizacijah pogosto dobijo sredstva le zato, ker se je »sistem sesul« in IT potrebuje denar, da ga spet vzpostavi. To je negativna metoda upravljanja in IT bo ostal operativna zadeva podjetja, namesto da bi postal strateška.

4. Avtomatizacija: Ko je odkrita metoda, ki izboljša in stabilizira delovanje IT, jo je pogosto mogoče avtomatizirati in zagotoviti nepretrgano delovanje v prihodnosti. Brez upravljanja storitev IT se organizacije za reševanje zadev običajno zanašajo na tehnično osebje, ki to velikokrat naredi ročno, ko zaposleni zapustijo delovno mesto, pa je izboljšava izgubljena. Upravljanje storitev IT omogoča upravljavcem, da prepoznajo in uvedejo avtomatizacijo ter tako poskrbijo za večjo učinkovitost.

5. Napačno razumevanje tega, kakšno delovanje je potrebno: Videl sem veliko organizacij, v katerih v oddelku IT mislijo, da delajo dobro, njihovi kolegi v drugih poslovnih enotah pa menijo, da je IT najšibkejši člen podjetja. Upravljanje storitev IT poskrbi za to, da se vodje IT-ja osredotočijo na to, kaj podjetje potrebuje za uspešno delovanje in naložbam na teh področjih dajo prednost.

6. Strateško sodelovanje v podjetju: Pri upravljanju IT-ja ne gre samo za zagotavljanje njegovega dobrega delovanja. Gre za razumevanje stalno spreminjajočega se poslovnega okolja in zagotavljanje, da tehnologija organizaciji omogoča ustrezno spreminjanje, izboljšave in rast. Poslovna enota (tudi IT) mora neprestano ocenjevati, kako lahko zmanjša stroške, in ob tem izboljševati sposobnost doseganja poslovnih ciljev. Če IT deluje dobro, dosega šele minimalne zahteve.

  • Kako lahko upravljanje storitev IT v trenutnem težkem gospodarskem položaju pomaga pri odzivanju na zahteve po zmanjševanju stroškov za IT?

Na to vprašanje je težko odgovoriti, ker je bilo veliko naložb v IT že narejenih ter jih ni mogoče likvidirati. Recimo: ko so bili časi dobri, je organizacija investirala ogromne količine denarja v projekte, razvoj aplikacij in infrastrukture/nakupe programske opreme. Delovanje in vzdrževanja teh neučinkovitih okolij bo drago. Njihovo spreminjanje v bolj učinkovita okolja bo drago. Tukaj zmagovita formula ne obstaja; pomanjkanje upravljanja storitev IT se organizaciji slej ko prej nekje pozna.

Če želite torej prihraniti nekaj denarja pri kompleksnem okolju, ki predstavlja dediščino preteklosti, je treba sprejeti nekaj težkih odločitev. Tukaj je nekaj potrebnih korakov:

1. Prepoznati, katere obstoječe storitve je mogoče izboljšati. Ali plačujemo vzdrževanje za neuporabljene licence ali opremo? Ali uvajamo nepotrebne spremembe? So lahko naši delovni postopki bolj učinkoviti, če jih standardiziramo in avtomatiziramo? Zgolj te preproste stvari nam lahko v veliko primerih prihranijo do 20 odstotkov operativnega proračuna. Zakaj je to težak korak? Ker tega ne morete doseči, ne da bi spremenili upravljanje IT-ja. To zahteva spremembo kulture in bolj discipliniran pristop vseh v IT-ju. Potrebovali boste več informacij in nadzora, kot ga imate trenutno.

2. Standardizacija aplikacij. Ko ste dosegli nadzor nad postopki v svojem oddelku IT, lahko začnete iskati podvojevanje v podjetju. V preteklosti eni poslovni enoti morda ni bila všeč določena aplikacija, zato so razvili ali kupili drugo, ki je opravila podobno in ustrezala posebnim zahtevam. Če pri aplikacijah prihaja do prekrivanja pri funkcionalnosti, je morda eno od njih mogoče dodatno razviti in prenehati uporabljati še drugo. Seveda uporabniki slednje ne bodo zadovoljni, vendar ne pozabite, da prav te poslovne enote zahtevajo, da omejite stroške. Standardizacijo aplikacij mora spodbujati vodstvo podjetja. Če je ne podpirajo, potem z zniževanjem stroškov ne mislijo resno. Sodelovanje mora segati vse do generalnega in finančnega direktorja, ki se bosta odločala v imenu podjetja. Da bi vam to uspelo, morate imeti ažuren portfelj storitev in vzpostavljen nekakšen postopek upravljanja poslovnih odnosov.

3. Standardizacija infrastrukture: Ko imate standardni portfelj storitev, lahko začnete ocenjevati, kako jih izvajati. Konsolidacija podatkovnega centra, ciljana virtualizacija in standardna arhitektura so načini za zmanjševanje podvojevanja in zniževanje stroškov. Za to potrebujete dobre zmožnosti, stalnost storitev in upravljanje razpoložljivosti.

4. Začetek zmanjševanja števila projektov in storitev: Če morate še bolj znižati stroške, se sprejemanje odločitev preusmeri na podjetje. Stroškov ni mogoče znižati, ne da bi kaj izgubili. Čemu ste se pripravljeni odreči? Katere projekte je potrebno odpovedati in katerih storitev ne boste več zagotavljali? To ni preprosto, ampak ne pozabite, da gre za poslovno odločitev. Kljub temu jim boste prav vi morali povedati, koliko boste prihranili z odpovedjo posamezne storitve. Za to (in vse druge korake) boste potrebovali upravljanje financ. Seveda vam tega ni treba storiti, toda potem bo v vašem imenu sklepal finančni direktor in izgubili boste več, kot si lahko privoščite.

  • V Sloveniji obstaja veliko majhnih in srednje velikih organizacij. Je pomen upravljanja storitev IT odvisen od velikosti podjetja?

Upravljanje storitev pomeni način upravljanja IT-ja; če torej majhne in srednje velike organizacije potrebujejo upravljani IT, potem potrebujejo upravljanje storitev IT. A morda bo videti drugače in uporabljali ga bodo drugače. V velikih organizacijah uporabljamo upravljanje storitev IT za določanje in koordiniranje postopkov in dejavnosti, ki jih izvajajo različne skupine. Gre za način upravljanja s kompleksnostjo.

V manjših organizacijah uporabljamo upravljanje storitev IT za določanje izvajanja različnih nalog v istem oddelku in prednostno razvrščanje teh nalog. Na primer: ista oseba se lahko ukvarja z upravljanjem dogodkov, težav in sprememb. A kdaj bo namesto alternativnih rešitev začela iskati vzrok? V manjših organizacijah se za to, da so naloge opravljene, veliko bolj zanašamo na medsebojne odnose. Težava nastane, ko ključne osebe IT ni več v tej organizaciji. Upravljanje storitev IT zagotavlja strukturo, ki določa znanje in dejavnosti, ki so potrebne za opravljeno delo. Upravljanje storitev IT je v majhnih in srednje velikih organizacijah enako pomembno kot v velikih.

  • Lahko organizacije upravljanje storitev IT vpeljejo same ali naj se raje poslužijo svetovalcev ali morda kakšnih orodij?

Odločitev o uporabi zunanjih virov morajo vedno sprejeti vodilni v organizaciji. Težava nastane, če se vodilni neke organizacije niso nikoli podučili o upravljanju storitev IT (kar je dejansko njihova naloga!) in ne vedo, kako pristopiti k projektu. V teh primerih je pomembno, da se udeležijo usposabljanja (po mojem mnenju je minimalna zahteva osnovni seminar ITIL). Svetovalec ne bi smel nikoli sprejemati organizacijskih ali strateških odločitev za organizacijo. Če vodstvo ali zaposleni v organizaciji ne vedo, kaj bi morali uvajati, morajo sami pridobiti to znanje, ne pa se zanašati na svetovalce ali (še huje) na orodje, da se namesto njih odloči, kaj naj storijo. Če nimajo časa za določanje strategije za svoj oddelek IT, naj pokličejo svetovalca, da jim pomaga pri določanju te strategije, vendar naj pri določanju potrebnih prednostnih nalog uporabljajo lastno znanje o upravljanju storitev IT. Strategija mora vključevati izobraževalni načrt za ključne vire, da se bodo lahko naučili potrebnih veščin ter da bodo lahko delali s svetovalcem in določili rešitev, ustrezno za podjetje.

V praksi so nekateri postopki (kot je na primer upravljanje dogodkov) vzpostavljeni že v toliko organizacijah, da so postali precej standardni in jih je mogoče uvesti z majhnimi odstopanji od standardnih orodij in postopkov. Kljub temu bodo vedno obstajale razlike med standardno in dejansko organizacijo. Moj nasvet je, da začnete s standardnim postopkom, ki ga predlaga prodajalec ali svetovalec, in sami ugotovite razliko, ki jo prinaša način delovanja vaše organizacije. Za vsako razliko je treba sprejeti odločitev: bomo spremenili prakso v naši organizaciji ali bomo spremenili standardni postopek ali orodje? Kakšne bodo posledice, če bomo to naredili? Obstaja v našem podjetju edinstvena situacija, ki upravičuje odmik od standarda?

Mimogrede, »mi tega ne počnemo tako« ni upravičen razlog za zavračanje priporočenih praks. Upravljanja storitev IT si želite prav zato, ker »mi tega ne počnemo tako« ne deluje prav dobro.

  • Na konferenci itSMF v Ljubljani smo lahko uživali v vaši odlični predstavitvi o strategiji storitev IT. Vam je pisanje knjige ITIL Service Strategy predstavljalo večji izziv kot pisanje drugih knjig? Zakaj? Kdo naj bi prebral oz. se seznanil s to knjigo?

Hvala za vaše prijazne besede. Z veseljem sem prišel v Slovenijo in se srečal s člani itSMF-ja.

Pisanje knjige o strategiji storitev je bilo težko iz več razlogov. Najprej zato, ker je vsako knjigo pisal en avtor sam. Šlo je namreč za posodobitev, in ne za novo različico. Pri knjigi Service Operation sem z veseljem delal z Davidom Wheeldonom, ker sva se lahko o vsem pogovorila in se skupaj odločila, o čem bova pisala. David me je pri Service Strategy sicer podpiral kot mentor, vendar sem kot avtor sam nosil odgovornost za napisano (poleg tega ga tokrat nisem mogel kriviti za napake!).

Ta knjiga je zelo drugačna od drugih. Ukvarja se s strateškimi koncepti, ki niso oprijemljivi in izvršljivi kot operativni in taktični postopki. Najti sem moral način, da jih razložim tako, da se nanašajo na IT situacije in inženirsko razmišljanje.

Postopki v tej knjigi temeljijo na precej majhnem številu organizacij, ker so te prakse nove. Skoraj vsako podjetje se ukvarja z neko obliko upravljanja dogodkov, vendar ocenjujem, da jih manj kot pet odstotkov dejavno dela na postopkih strategije storitev in IT-ja. V njej je torej veliko teoretičnih osnov, ki temeljijo na tem, kaj so naredile druge poslovne enote (kot sta proizvodnja in marketing) in kaj so IT oddelki pravkar začeli uvajati.

Vendar je bilo vse, o čemer sem pisal v knjigi, nekje že uvedeno. Osebno sem preizkusil na novo oblikovane zamisli in postopke v podjetjih, v katerih sem delal. Torej sem hkrati pisal in uvajal!

  • Je ta knjiga upravljanju storitev IT namenila kakšno večje poslanstvo in kako bi razložili, zakaj organizacije sploh potrebujejo upravljanje storitev IT?

Osnovni namen upravljanja storitev je bilo odgovoriti na vprašanje »Kako upravljate z IT-jem?« To se še vedno ni spremenilo, čeprav veliko organizacij, ko govori o upravljanju storitev IT, misli na upravljanje z dogodki, težavami in spremembami. Sčasoma so začeli upravljanje storitev IT dojemati kot operativni pristop. Knjiga Service Strategy poudarja, da je upravljanje storitev IT odgovornost direktorja informatike in direktorja organizacije. Vodstvu podjetja slika vlogo, ki jo igra IT, in dokazuje, da je IT pravzaprav strateška poslovna enota ter ponudnik operativnih storitev hkrati.

  • Imate kakšen nasvet, kako naj se organizacije lotijo upravljanja storitev? Kje naj začnejo?

Nasvet se nahaja v 5. poglavju knjige Service Strategy ter v knjigi Planning to Implement Service Management. Kljub temu ga lahko preprosto povzamem v »katere specifične poslovne težave so danes, letos ali v naslednjih treh letih najpomembnejša prednostna naloga?«. Za večino organizacij je takojšna prednostna naloga imeti nadzor nad svojim oddelkom IT (z vidika stroškov in vodenja). V tem primeru je najbolje začeti s postopki, ki vam to omogočajo – upravljanje z dogodki, težavami in spremembami. Če si vaša organizacija želi pridobiti certifikat ISO 20000, bo vaša strategija drugačna, ker boste morali sicer določiti več postopkov, vendar ti ne bodo tako podrobni.

Če morate podjetju dokazati vrednost ali integrirati svoja razvojna in operativna okolja, pa se boste morali osredotočiti bolj na upravljanje storitvenega portfelja in strateško upravljanje storitev IT.

Alenka Štefanič Splichal in Beno Oražem

Posted in: InfoSRC 72, Intervju