Kako uspeti z inovacijami?

Posted on 27/09/2012

0


Inovativnost je postala najpomembnejši način za rast in doseganje kompetitivne prednosti in se zaradi tega nahaja med prvimi tremi prioritetami top menedžmenta. Vprašanje, ki si ga morajo postaviti CIO-ti, je, kako naj podjetju pomagam realizirati potencial inovativnosti. Vloga CIO-ta v procesu inovativnosti je, da sodeluje z različnimi oddelki znotraj organizacije, vpliva na izbor tehnologij in soustvarja poslovne priložnosti.

Podjetja, ki bodo neuspešna pri inoviranju, ne bodo preživela

Inovacije so na vrhu dnevnega reda vseh vodilnih, saj jih žene želja po premagovanju konkurence in izboljšanju lastne učinkovitosti. Nedavna Forresterjeva raziskava med odločevalci v podjetjih odkriva, da je potreba po inoviranju med najpomembnejšimi izzivi in da je tehnologija vodilen zunanji dejavnik, ki vpliva na njihovo podjetje.

Novi poslovni modeli silijo organizacije v inovativnost

Trenutno poslovno okolje ne bi moglo biti bolj zahtevno, saj zahodna gospodarstva beležijo upad gospodarske rasti, medtem ko vzhajajoča gospodarstva skrbijo za globalno rast in hitro širjenje tehnologije:

– Trenutno konkurenčno okolje nagrajuje agilne odzive na zahteve strankpo mnenju Forresterjevih analitikov je inovativnost edini način za uspeh v novem tržnem modelu, ki so ga poimenovali »obdobje kupcev«. Tradicionalni tržni modeli, ki so temeljili na kontroli informacij, distribuciji ali proizvodnji, ne delujejo več. Kupci so prevzeli kontrolo z uporabo dosegljivih informacij, lastnega znanja, gibanja cen in ponudbe konkurence. Podjetja morajo zelo dobro poznati svoje kupce in se zelo hitro odzvati na želje posameznih kupcev v celotnem življenjskem ciklu. Odziv mora biti inovativen in drugačen od konkurence.

S tehnologijo oboroženi kupci, partnerji in zaposleni zahtevajo agilne rešitve – enostaven dostop in konzumerizacija zmogljivih novih tehnologij spreminjajo načine dobave tehnologije (preko mobilnih naprav, aplikacij as a service in nadaljnje eksplozije spleta, kar Forrester imenuje poslovna tehnologija – BT). Medtem ko ta trend omogoča široko polje za inovativnost, prav tako od podjetij zahteva hitre inovacije kot odgovor na ad hoc priložnosti ali omilitev tveganja pri kaotičnem sprejemanju novih tehnologij.

Kratki življenjski cikli zahtevajo izboljšave in kanibalizacijo izdelkov in storitev – delovanje po načinu najboljši v nečem ne zagotavlja več nadaljnjega uspeha. Podjetja morajo inovirati, če želijo postati vodilna v še ne odkritih poslovnih modelih, ki morda sploh ne izgledajo tekmovalni do trenutka, ko je že prepozno. Profesor na Harvardu Clayton Christensen to imenuje inovatorska dilema.

CIO-ti morajo postati vodje poslovne inovativnosti

Cilj inovativnosti je doseganje poslovnih rezultatov, pa vendar mnogi vodilni direktorji niso prepričani v BT-jev prispevek k temu. Poslovni direktorji vidijo inovacije kot pomemben dejavnik, pri reševanju glavnih problemov pa je njihovo zaupanje v oddelke BT šibko. Manj kot tretjina direktorjev prodaje, marketinga in razvoja vidi oddelke IT kot sodelujoče pri pripravi strategije in inovativnosti. Da bi izboljšali lastno kredibilnost in podjetju pomagali optimizirati uporabo tehnologije, morajo CIO-ti premakniti svoj fokus iz zagotavljanja tehnoloških inovacij v zagotavljanje poslovnih inovacij. Poenostavljeno gledano so poslovne inovacije vse stvari, ki imajo pozitiven vpliv na poslovne rezultate. Zaradi tako širokega pogleda izstopa nekaj naslednjih lastnosti:

izum sam po sebi še ni inovacija – transformacija izuma v poslovne rezultate spremeni izum v inovacijo. Podjetja kot IBM in P&G imajo na tisoče patentov, ki pa niso nikoli zmanjšali stroškov, povečali prihodkov ali izboljšali zadovoljstva strank. Izumi, ki so za temi patenti, tako še niso inovacije. Enako velja tudi za oddelke R&D znotraj IT-ja – dobra ideja ali prototip še nista inovativna, dokler ne dokažeta pozitivnega vpliva na poslovanje.

inovacije ne zahtevajo novih zmogljivosti – inovacije lahko vsebujejo in prilagajajo obstoječe ideje, metode, orodja ipd. Applov prvotni iPhone je bil izjemno uspešen, čeprav je bila večina tehnologij, ki jih je vseboval (če ne kar vse), na voljo že pred iPhonom. Inovacija je bila ogromna poslovna rast in pridobitev tržnega deleža, ki je temeljil na kombinaciji teh tehnologij, združenih s tržnim fenomenom, kot je iTunes.

možnosti za inovacije se nahajajo na celotnem poslovnem modelu znotraj podjetja – podjetja, ki uspevajo v poslovnih inovacijah, imajo širši pogled na priložnosti inoviranja. Vpliv poslovnih inovacij pa lahko zajame širši vpliv na poslovanje podjetja, kot npr. spremembe ponudbe izdelkov in storitev, izboljšanje operativne učinkovitosti in izboljšanje procesov, novi poslovni ali tržni modeli, kot tudi premiki v organizacijski strukturi in upravljanju.

vse inovativne ideje ne bodo prišle iz organizacije – v obdobju opolnomočene BT so kupci, poslovni partnerji in zaposleni odličen vir inovativnosti, saj so mnogo številčnejši od oddelkov R&D, znatno cenejši in verjetno uspešnejši pri zadovoljevanju potreb z lastnimi kreacijami. Da bi optimizirali realizacijo prednosti, ki jih zagotavljajo zunanji viri, jih morajo biti podjetja zmožna pretvoriti v produkcijsko realnost. To zahteva okreten in fleksibilen proces, ki zaznava priložnosti, jih ovrednoti in jih spravi v produkcijo.

Trajnostna inovativnost zahteva procesno disciplino

Vse inovacije niso enake, med sabo se razlikujejo od stopnje odstopanja od trenutnih izdelkov, storitev, procesov … Nanje pogosto mislimo v ekstremnih primerih: razburljive, nove in revolucionarne inovacije na eni strani, kot tudi nizko rizične, dobro razumljene letne spremembe na drugi strani. Pa vendar večina priložnosti za inovacije prihaja iz trajnostne inovativnosti.

»razdiralne« inovacije, ki prinašajo radikalne spremembe, so visoko rizične in nudijo visoke nagrade, ampak ne morejo biti trajnostne.

To so game-changing priložnosti, ki jih po navadi podpira vodstvo podjetja. Tudi če so te priložnosti težko prepoznane, je njihov način financiranja jasno določen – po navadi so razpravljane in odobrene kot korporative strategije, ki se jih razvija in upravlja od zgoraj navzdol. To so razdiralne inovacije in vključujejo združevanja ali razdruževanja, prehod z nacionalnega na globalni model poslovanja ali prehod iz posla, temelječega na izdelkih, v posel, temelječ na storitvah. Te razdiralne inovacije učinkovito naslavljajo specifične probleme in priložnosti, ampak so po navadi epizodne in le malokatero podjetje lahko iz njih naredi trajnostne. Podjetja, ki želijo takšne inovacije, lahko uporabljajo metodologije, kot je »strategija modrega oceana«.

– inovacije, ki povzročajo progresivne spremembe, so obravnavane v okviru tekočega financiranja.

Te dobro razumljene, nizko rizične priložnosti prinašajo majhne spremembe in se bojujejo za letne budžete na osnovi relativno zanesljivih poslovnih načrtov. Progresivne inovacije so po navadi rezultat letnih načrtov in najbolje uspevajo znotraj strateških letnih načrtov.

– trajnostne inovacije, ki se nahajajo med obema zgornjima, pa so pogosto zanemarjene. Večina priložnosti za inovacije se nahaja med obema ekstremoma in so pogosto zanemarjene. Vodja oddelka za inovacije v velikem evropskem farmacevtskem podjetju je povedal, da se izogibajo vmesnega prostora, saj ne vedo, na kakšen način bi ga financirali.

Trajnostna inovacija je več kot le dobra ideja – je ponovljiv proces

Če želijo trajnostno inovirati, se morajo CIO-ti osredotočiti na strateške poslovne zadeve podjetja in biti odprti za vse ideje. Samo kazanje novih in zmogljivih kapacitet, ki neposredno ne zadevajo poslovnih rezultatov podjetja, lahko povzročijo, da v očeh uporabnikov oddelek IT zgleda manj učinkovit in neinovativen. Nasprotno si CIO-ti pridobijo kredibilnost z upravljanjem določenega inovativnega procesa, s postavljanjem ciljev in s komuniciranjem rezultatov vmesnih stopenj. Ta inovativni proces:

išče nove vire inovativnih idej. Vključite vse zaposlene, pa tudi dobavitelje, poslovne partnerje, dobavitelje opreme, stranke itd. Slab vir inovativnih idej ne obstaja in težko je napovedati, od kod se bo prikazala nova možnost za inoviranje. Ustvarite inovativno kulturo, ki ustvarja in nagrajuje širšo vključenost, saj ima lahko tudi introvertirani inženir, ki je »zaklenjen« za svoj računalnik, najboljšo idejo.

uporabi oddelke R&D v glavnem za izdelke ali storitve, ki temeljijo na tehnologiji. Večina nas je zasedenih z izumi, za katere mislimo, da so inovacije. Kot rezultat tega veliko CIO-tov misli, da je biti inovativen možno le tako, da vodijo ekipe R&D. Pa vendar so oddelki R&D visoko učinkoviti le za majhen del podjetij – za tista, ki ustvarjajo lastno tehnologijo in jo vgrajujejo v izdelke in storitve.

priskrbi financiranje za inkubacijske prototipe, s katerimi razvijajo in dokazujejo inovativne ideje. Finančni viri za trajnostno inoviranje podpirajo odkrivanje in testiranje inovativnih priložnosti. Pretvorba teh idej v komercialno zanimive in njihova izdelava pa se financirata iz drugih finančnih virov, ki temeljijo na sprejetem poslovnem načrtu, ki je nastal na osnovi uspešnega testa prototipa inovacije.

komercializira priložnosti z uporabo tradicionalnih resursov. Inovativne ideje, ki postanejo končni produkti, morajo zadostiti enakim merilom kot ostale investicije – ta so varnost, skladnost, zmogljivost in kakovost. To pomeni, da razvojno osebje oddelkov BT spravlja inovativne ideje v produkcijo z uporabo ponavljajoče se, agilne metodologije. Zunaj tega modela občasno potekajo le »razdiralne« inovacije.

Trajnostno inoviranje razume in izkorišča inovacijska omrežja znotraj podjetja.

Niti organizacije IT niti podjetja ne morejo samostojno trajno inovirati, saj je le malo današnjih podjetij vertikalno integriranih za katerokoli poslovno aktivnost. Inovacije so tako soustvarjene s pomočjo več organizacij (tako interno kot eksterno), ki delujejo v posebnem ekosistemu, ki ga Forrester imenuje inovacijsko omrežje. Vsaka organizacija v inovacijskem omrežju igra eno ali več od spodaj naštetih vlog:

– izumitelj – ustvarja popolnoma nove ideje in zmožnosti. Medtem ko izumi nimajo nobene vrednosti, dokler jih ne pretvorimo v poslovne rezultate, pa sta odkrivanje in razvoj popolnoma novih izdelkov in storitev pomembna. Specialisti, ki so uspešni v tem, so izjemno produktivni generatorji patentov, kot IBM, P&G in tehnološka start-up podjetja, in lahko služijo kot dober vir nove intelektualne lastnine.

– transformator – spreminja ideje in izume v poslovne rezultate. Tu se dogaja največ dela v procesu inoviranja. Transformacija vključuje aktivnosti, kot so razvoj novega izdelka ali storitev, izvedbo operativne izboljšave ali vstop na novi trg in zahteva znanja s področja produktnega marketinga, razvoja izdelka, proizvodnje, distribucije, prodaje, marketinga in tudi podpore uporabnikov. V mnogih podjetjih je transformacija glavna naloga oddelkov BT.

– financer – priskrbi financiranje inovativnemu omrežju. Inovativnemu omrežju so za generiranje izumov in njihovo transformacijo potrebna finančna sredstva. Ta sredstva so lahko v obliki posojil, nepovratnih sredstev ali pa neposredno iz operativnih budžetov. Ker posamezni izum po navadi ni dovolj za uspešno diferenciacijo podjetja, postane njegovo lastništvo manj pomembno. To pomeni, da lahko financiranje inovacije poprime obliko licenciranja tujega izuma za specifično uporabo. Kot pozitivna posledica tega je tudi, da lahko izumitelj nadaljuje z razvojem svojega izuma za druge namene.

– posrednik – koordinira in upravlja s preostalimi členi inovacijske mreže. Iskanje, povezovanje in upravljanje s kontakti med različnimi členi je po navadi prepuščeno oddelkom BT, katerih vloga je, da usmerjajo inovacijski proces ali izvajajo naloge projektnega vodenja in koordiniranja virov znotraj omrežja. Uvedba družbenih orodij ustvarja družbena inovacijska omrežja, ki drastično izboljšujejo inovacijski proces, saj medsebojno povezujejo posamezne člane in razširjajo njihovo vključenost, kar široko se le da. Družbena orodja se lahko uporablja skozi celoten inovacijski proces in inovacijski cikel ter omogoča vključitev še tako razpršenih udeležencev.

Naj za konec še enkrat ponovimo vprašanje, ki bi si ga morali zastaviti CIO-ti – Kako naj podjetju pomagam realizirati potencial inovativnosti? Upam, da je članek podal odgovor nanj.

Dimitrije Jović, povzeto po Thrive With Sustained Innovation In The Empowered BT Era, Bobby Cameron, Forrester Research, 2012